Структура предприятия и его персонал: рекомендации по формированию

Структура персонала – это важная часть любого предприятия, так как от работников зависит качество и своевременная выполнение трудового процесса.

Рабочими кадрами в организации являются люди, которые обладают определенными знаниями и навыками. В фирму подбираются будущие сотрудники в соответствии с образованием, квалификацией, необходимых личных качеств.

Именно правильно подобранный состав работников фирмы и обеспечивает в дальнейшем продуктивную работу на долгие годы.

Основные черты

Структура персонала организации является важной и неотъемлемой частью любого коллектива. Если дать определение точнее, то структурой является совокупность определенных частей коллектива, которые объединяются по каким-либо признакам. Состав и структура персонала предприятия может быть настолько многогранна, на сколько этого требует данное учреждение.

При образовании нового производства обычно сразу руководителям становится понятно, какие цели и функции будет развивать данное предприятие, и какая численность работников требуется для выполнения данных услуг.

Соответственно специалисты или менеджеры должны отвечать категориям занимаемой должности.

Все имеющиеся вакансии на данной фирме утверждаются в нормативном документе «штатное расписание». Такой документ имеется на каждом предприятии и в нем отражается должность, количество ставок, должностной оклад, обязательно расписание делается и утверждается на начало года или при внесении изменений.

Согласно штатного расписания и личной направленности организации, можно составить структуры различного вида штатных работников.

По видам составов служащих выделяют количественный и качественный структуры работников.

Количественный состав определяется штатным расписанием на определенный момент времени, также состав численности рассчитывается как по занятым так и свободным вакансиям.

Качественный состав персонала принято определять по степени образованности, стажу работы, возрасту и другим социальным параметрам, которые положительно способствуют достижению целей фирмы.

Составные части персонала

Совокупность работников любой организации можно классифицировать на статистическую и аналитическую составную служащих. Статистическая структура предполагает группирование людей и его распределение на группы в зависимости от занимаемых должностей.

1. Самую первую и лидирующую строку занимают руководители фирмы. Руководитель – это главное звено, он обязан управлять всей структурой своего производства. Руководителей можно также разделить на уровни, если такие будут иметься. Высший уровень – это директор или самый главный руководитель, средний уровень – его заместители, кроме того могут быть заведующие подразделений, производственных цехов или участков. Низовой уровень – это руководящие сотрудники участков, например мастера.
2. Вторым, не менее важным звеном считаются специалисты. К специалистам можно отнести бухгалтеров, экономистов, юристов, отдел кадров, разного рода инженеров, механиков.
3. На третьей ступени находятся исполнительные сотрудники, к ним относятся: секретарь, кассир, наборщик текста.
4. Четвертая ступень – это рабочие сотрудники. Очень часто именно рабочие занимают место по выполнению услуг и основных функций организации. Рабочие могут иметь основную квалификацию или вспомогательную.

Аналитическая структура фирмы предполагает дополнительные исследования и расчеты, что будет группировать сотрудников по определенных признакам. Рассмотрим аналитическое структурирование и его виды.

Организационная и функциональная структура служащих

Это совокупность подразделений в одной организации и взаимосвязь служащих на рабочих местах.

Такое группирование людей как организационная структура, распределяет их по полномочиям и видам деятельности, при этом объединяя их в одно целое.

Изучая организационные составляющие одного предприятия можно увидеть несколько разновидностей организационных групп. На практике структуры распределяются в зависимости от подходов к работникам.

Выделяют функциональную, линейную и матричную организацию.

Функциональная структура формируется в зависимости от функциональных обязанностей каждого служащего. Например, рассмотрим функциональный анализ одной фирмы.

Наше предприятие можно подразделить на отдельные участки, например: подразделение бухгалтерии, в нем может работать большое количество людей, руководит им непосредственно главный бухгалтер, каждый из работников выполняет определенные функции процесса.

Однако такое подразделение работает на благо всей организации, хоть все другие подразделы не связаны одним видом труда с бухгалтерами. Функциональная структура предполагает работу каждого отдельно друг от друга, но действуют они на благо общего дела.

Если мы рассматриваем бухгалтерию, то начисление заработной платы она производит для всей фирмы и своды, отчетность тоже производятся по всей организации.

Линейные организационные группы существуют на небольших фирмах, где выполняемые виды обязанностей однотипны и занятые сотрудники все находятся на одной линии занятости.

Такие предприятия не имеют необходимости для создания сложного структурирования.

При введении на такую фирму сотрудников с более сложными функциями или повышением зарплаты некоторым работникам такие действия вызовут необходимость введения должностей и болей сложной организационной составляющей персонала.

Матричный состав создается при условии повышенного удовлетворения от выполняемых обязанностей. Однако такие матричные схемы имеют ряд недостатков, например частая смена руководителей и специалистов приводит к разбалтыванию коллектива и ослабеванию качественного выполнения работ.

Ролевая структура персонала

Она определяет занимаемые роли сотрудников, согласно творческих направлений, однако, это не главный показатель ролевого состава.

Роли на рабочем месте у каждого сотрудника можно характеризовать по определенным признакам: поведенческая роль, коммуникационная роль, творческая модель поведения.

Ролевая структура персонала включает несколько составляющих. Роль поведенческая определяется личностным психологическим поведением на рабочем месте или при выполнении сложного задания, вдобавок учитываются конфликтные ситуации.

Роль коммуникационная определяет личность при распространении или передачи информации, достоверности определенных факторов. Творческие показатели могут проявляться у очень активных служащих, которые могут принимать участие не только в трудовых процессах, но и заниматься разного рода организаторской деятельностью.

Состав служащих, структурированных по полу и возрасту – это совокупность служащих фирмы, которых распределят в составе, в соответствии с полом (женщины и мужчины), как и по возрасту.

http:

Другие структуры

Возрастная группировка обычно делается в виде таблицы, например, люди будут распределяться согласно возрасту до 20, 30, 40, 50 лет, и от 51 до 60 лет.

Кроме того, распределив общий состав численности по возрасту, в этой же таблице можно сделать распределение на мужчин и женщин.

Возрастная структура персонала очень удобна в использовании для руководителя, так как многие фирмы по возрасту своих служащих определяют методы воздействия и стимулирования труда. В свою очередь показатель возраста не должен в среднем превышать 37 лет.

Квалификационная структура персонала. Данная составляющая определяет у служащих профессиональные навыки. Тут играет роль не только диплом и указанная в нем профессия, опять же анализируя сотрудников, можно отразить курсы повышения квалификации, дополнительные категории, подтверждающие уровень профессионала, например, категории для водителей, разные категории для специалистов. Тоже возможно, что фирма, в которой вы работаете, сможет предложить вам обучиться разного рода профессиональным навыкам для повышения по карьерной лестнице или усовершенствования для трудовых функций.

Структура персонала по стажу работы может быть рассчитана в двух вариантах. Первый вариант, если состав служащих сгруппировать по общему стажу работы, например, таблица: стаж до 3 лет, до 5, 8 лет, от 8 до 10 лет, от 10 до 15 лет, от 15 до 20 лет.

Такая таблица будет удобна для руководителя и для отчетности отдела кадров. По анализу можно будет увидеть и примерную возрастную категория работников, т. к. общий стаж будет довольно низким, если работники молодые.

Второй вариант – это стаж работы конкретно в данной организации. Такой состав будет показывать стабильность персонала. Таблицу можно сделать так : меньше 1 года, от 1-3 лет, от 3-5 лет, до 10 лет, от 10 до 20 лет и больше.

Анализ данного состава покажет преданность сотрудников данной фирме, однако если персонал молодой, то больших показателей не будет.

http:

Структура персонала по уровню образования может показать уровень образованности кадров, согласно общего или специального уровня подготовки.

Данный состав можно сделать в виде таблицы, в которой выделить такие подпункты, например, начальное образование (школа аттестат за 9 классов), неполное среднее (школа аттестат 11 классов), среднее (диплом ПТУ или колледжа), незаконченное высшее (диплом бакалавра университета), высшее (специалист, магистр), различные другие степени учености, доктора и кандидаты наук. Такой анализ по уровню образования поможет руководителю увидеть степень образованности коллектива, и в дальнейшем повысить уровень своих работников.

Как бы на предприятии руководство не структурировало свои кадры, главными функциями любой фирмы является максимальное получение прибыли при любых условиях труда, созданных на рабочих местах. Поэтому для лучшего качества работы необходимо подбирать кадры с опытом работы и соответствующим образованием.

http:

Показатели разного рода составов персонала помогают руководителю увидеть анализ по следующим признакам: возраст, пол, стаж работы, образование, занимаемая должность.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/struktura-personala.html

Глава 4. Формирование персонала предприятия

4.2. Обеспеченность
предприятия трудовыми ресурсами

4.3. Движение рабочей
силы

4.4. Источники и
формы обеспечения предприятия кадрами

4.5. Оценка персонала

4.1. Состав и структура персонала предприятия

Персонал
представляет
собой основной (штатный) состав работников
пред­приятия. Он является важнейшим
фактором деятельности предприятия,
определяет темпы роста производительности
труда, качество продукции и успешную
работу предприятия по всем направлениям
его функционирования.

Все
работники производственного предприятия
в зависимости от степени их участия в
деятельности подразделяются на
производственный и непроизводственный
персонал.

К производственному персоналу
относятся работники основных и
вспомогательных цехов, отделов, служб,
научно-исследовательских и технологических
организаций, то есть все те, кто
непосредственно связан с основной
деятельностью предприятия.

В состав
непроизводственного
персонала
входят работники учреждений и
подразделений, не связанные с основной
производственной деятель­ностью
предприятий: жилищно-коммунального
хозяйства, детских, культурно-бытовых,
медицинских учреждений, подсобных
сельскохозяйственных пред­приятий
и т.п.

Руководители
– это
работники, занимающие должности
руководителей предприятий и их структурных
подразделений (директора, начальники,
управляющие, заведующие, председатели,
мастера, главные бухгалтеры, главные
инженеры, главные механики, главные
электрики, главные редакторы, а также
их заместители и др.).

Специалисты–
работники,
занятые инженерно-техническими,
экономическими и другими работами
(администраторы, бухгалтеры, диспетчеры,
инженеры, инспекторы, нормировщики,
математики, механики, ревизоры, социологи,
экономисты, юрисконсультанты и др.).

Рабочие
–
этолица,
непосредственно занятые созданием
материальных ценностей, а также ремонтом,
перемещением грузов, оказанием
материальных услуг и т.д.
Это наиболее многочисленная категория
работников предприятия, принимающих
непосредственное участие в производственном
процессе.

Они подразделяются на основных
рабочих,
которые непосредственно производят
продукцию предприятия, и рабочих,
обслуживающих рабочих основного
производства, занимающихся изготовлением
продукции вспомогательного назначения
(тара, энергия, инструмент и т.п.) или
обслуживающих производственный процесс
(уборщики, кладовщики, контролеры,
транспортные рабочие и др.).

Вторую
категорию рабочих часто называют
вспомогательными
рабочими.

Деление
рабочих на основных и вспомогательных
(обслуживающих) весьма условно, так как
в условиях производства, где имеет место
достаточно высокий уровень механизации
или автоматизации трудовых процессов,
повышается роль обслуживающих рабочих.

Служащие
– работники,
осуществляющие подготовку и оформление
документации, учет и контроль, хозяйственное
обслуживание (агенты, делопроизводители,
кассиры, коменданты, секретари, машинисты,
стенографисты и т.д.).

• Существуют
  на предприятии также и такие категории
  персонала, какмладший
  обслуживающий персонал,
  охрана
  и ученики.
• Младший
  обслуживающий персонал (МОП)
  — это лица, занимающиеся бытовым
  обслуживанием работающих.
• К
  ученикам
  относятся
  лица, проходящие обучение на предприятии
  по системе бригадного или индивидуального
  ученичества.
• В
  состав охраны
  включаются
  работники сторожевой и пожарной службы
  предприятия.

В
зависимости от характера трудовой
деятельности персонал подразделяется
по профессиям и специальностям.

Профессия
– это особый вид деятельности, требующий
определенных теоретических знаний и
практических навыков.

Специальность
–
это вид деятельности в пределах данной
профессии, который имеет специфические
особенности и требует от работника
дополнительных (специальных) знаний и
навыков.

Работники
каждой профессии и специальности
различаются по квалификации. Уровень
квалификации рабочих определяется
разрядами, которые им присваиваются в
зависимости от теоретической и
практической подготовки.

В промышленности
с 1987 года введено восемь разрядов для
рабочих, которые создают и первыми
осваивают новую технику (ремонтники
особо сложных машин, автоматических
линий и прочие) и шесть разрядов для
остальных рабочих.

Квалификация
руководителей, специалистов и служащих
зависит от характера и уровня специальной
подготовки и практического опыта работы.
В зависимости от этого определяется
соответствующая должность по штатному
расписанию.

Для
инженеров, экономистов, техников
устанавливаются четыре квалификационные
категории. Для конструкторов и технологов
вводится дополнительная категория
(высшая).

Для
научных сотрудников установлено пять
должностных категорий: главный научный
сотрудник (доктор наук), ведущий научный
сотрудник (доктор или кандидат наук),
старший научный сотрудник (кандидат
наук), научный сотрудник и младший
научный сотрудник.

Решение
о назначении на должность, повышение
(понижение) в должности или квалификационной
категории принимают руководители на
предприятии или в организации по
результатам аттестации работников,
которая проводится не реже одного раза
в три года специальной комиссией. В
процессе аттестации учитываются все
деловые качества работника.

На
торговых предприятиях отсутствует
такая категория персонала, как рабочие.
На данных предприятиях существует
категория торгово-оперативные
работники,
к которой относятся лица, непосредственно
работающие в торговом зале и занятые
обслуживанием покупателей (продавцы,
кассиры).

Состав
и количественные соотношения отдельных
категорий работников ха­рактеризуют
структуру
персонала.

Характерной
особенностью изменения структуры
работающих в промышленности является
снижение удельного веса рабочих и
увеличение доли руководителей и
специалистов.

Такие изменения являются
следствием научно-технического прогресса,
в результате которого уменьшается доля
рабочих, непосредственно занятых в
производственном процессе, и увеличивается
доля персонала, связанного с техническим
руководством и управлением производством.

Особенностью
структуры рабочих кадров в промышленности
является высокий удельный вес
вспомогательных рабочих. Такая структура
является следствием повышения технической
оснащенности основного производства.

Следует
отметить, что при общем сокращении
численности работающих на большинстве
предприятий не наблюдается существенных
изменений структурного состава
работающих. Имевшиеся на начало 1989 года
пропорции между отдельными категориями
работников сохранились, что подтверждает
влияние служб управления персоналом
предприятий на ситуацию, складывающуюся
на внутреннем рынке труда.

Профессионально-квалификационная
структура, являясь подсистемой
социально-экономической системы, зависит
от технологических и социально-экономических
изменений в производстве.

К
числу показателей, отражающих
профессионально-квалификационную
структуру работающих, можно отнести
помимо удельного веса отдельных категорий
персонала и показатели
профессионально-квалификационной
структуры рабочих.

Российские ученые Ю. Виноградов
и О. Шафранов выделяют четыре
квалификационные категории труда:
неквалифицированный, малоквалифицированный,
квалифицированный и высококвалифицированный
труд. Учитывая современные тенден­ции
изменения профессионально-квалификационного
состава работающих, наибольшее
распространение получила трехгрупповая
классификация.

Например, для рабочих
это:

1. – рабочие
   низкоквалифицированного труда – 1 – 2
   разряды;
2. – рабочие
   квалифицированного труда – 3 – 4 разряды;
3. – рабочие
   высококвалифицированного труда – 5 –
   6 разряды и выше.

До
недавнего времени наблюдалась тенденция
преимущественного сокращения численности
высококвалифицированных работников,
особенно это касается промышленных
предприятий оборонного комплекса.

Положение усугубляется еще и тем, что
при росте числа низкоквалифицированных
работников за последние пять лет на 8 –
10 % на различных предприятиях среди
рабочих, обслуживающих рабочих основного
производства, количество работников
низкой квалификации увеличилось почти
в два раза.

Такая ситуация может стать
серьезным препятствием для развития
современного производства и внедрения
современных технологий в ближайшие
годы.

Что
касается путей совершенствования
структуры персонала, то в современных
условиях речь должна идти не о
совершенствовании, а об адаптации
персонала к работе. Основой адаптации
может стать внутренний рынок труда
предприятия, механизм которого позволит
организовать систему информации,
подготовки и переподготовки, ротации
персонала внутри предприятия.

Источник: https://studfile.net/preview/2690174/page:12/

Организационная структура предприятия

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

• Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
• Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
• Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

 

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник: https://kontur.ru/articles/4197

Анализ численности состава и структура персонала предприятия (стр. 1 из 7)

• Реферат
• Курсовая работа содержит 46 страниц, 8 таблиц, 2 рисунка, 39 использованных источников.
• КАДРЫ, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ТРУД, СОСТАВ, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, НАЙМ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ.
• Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат строительных изделий».
• Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов формирования персонала, исследование численности, состава и структуры персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» и разработка предложений по оптимизации состава и структуры персонала предприятия.
• В процессе работы использовались сравнительный анализ, факторный анализ, монографический.
• Степень внедрения — частичная.
• Область применения — в практике работы кадровой службы ООО «Комбинат строительных изделий».
• Содержание
• Введение

Повышение интереса к человеческому фактору в 60 — 80 годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно — хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

1. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
2. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
3. — формализация методов и процедур отбора кадров;
4. — разработка научных критериев их оценки;
5. — научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
6. — выдвижение молодых и перспективных работников;
7. — повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
8. — системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Актуальность темы курсовой работы возрастает с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и налаживания оборудования.

Для повышения роли персонала в современном производстве, а также для эффективного управления им необходимо изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации — на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях — на микроуровне.

Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялись раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других.

Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набора правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

• Целью данной работы является исследование персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
• Достижение поставленной цели предполагает решение ряда задач:
• — исследование теоретических и методологических основ управления персоналом на предприятии;
• — анализ состояния, движения и развития персонала в ООО «Комбинат строительных изделий»;
• — разработка предложений по оптимизации состава и структуры персонала предприятия.
• 1 Теоретические основы формирования персонала на предприятии
• 1.1 Персонал предприятия: состав, структура и основные категории

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики, персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

С социально-производственной точки зрения, иными словами, по той роли, которую работники играют в организации и в процессе достижения ее целей, те же термины называют уже совершенно иные понятия.

Кадры — это совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. однородной, безликой массе.

Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя, приходится учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.

Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально — психологический климат, налаживается социальное партнерство, «разгуливаются» конфликты и т. п.).

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы — совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

1. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:
2. — от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;
3. — от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;
4. — от контроля персонала к созданию возможностей его развития;
5. — от закрытого к открытому отбору специалистов.
6. Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Американские специалисты говорят о стоимости приобретения человеческих ресурсов (наем, обучение, адаптация, повышение квалификации), восстановительной стоимости (переобучение, повышение квалификации) [4, c. 4].

• Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:
• Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.
• Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.
• В-третьих, отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.
• В-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и прочее.

Источник: https://mirznanii.com/a/260570/analiz-chislennosti-sostava-i-struktura-personala-predpriyatiya

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «ДЕЗ»

Работа с персоналом в ООО «ДЕЗ» требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего предприятия, а значит достижения им высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Этот процесс находится в прямой зависимости от совершенствования кадровой политики в целом.

Метод формирования организационно-штатной структуры ООО «ДЕЗ» по принципу «новое направление — новое управление» для управленческого звена и «новое направление — новый отдел» себя исчерпал.

Хотя надо отметить, что на этапе становления этот путь структуризации российских компаний позволил добиться главного — в кратчайшие сроки организовать контроль по всем видам режимов. Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль.

Начальнику довольно сложно обеспечить реализацию принципа единоначалия в управлении и реализации единой кадровой политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональная расстановка кадров.

Так как система многоуровневая, значит в ней множество начальников и их заместителей, кроме них есть еще руководители групп и главные инспекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей начальников отделов.

Статистические исследования показывают, что в среднем на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непосредственно от работы и к установлению нагрузки на управленческий состав, а отсюда — к немалым материальным издержкам и к усложнению управления структурой. Карьера в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в должности не приводит к росту профессиональному.

Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рациональной перестройки технологии контроля ориентируется на повышение эффективности работы за счет роста численности кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет и не будет. Путь решения этой проблемы — эффективное использование того кадрового потенциала, который уже имеется.

• Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не заполнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об изменении штатной численности какого-либо подразделения принимались во внимание расчеты-обоснования, отражающие:
• — информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;
• — анализ расширения (сужения) различных направлений деятельности;
• — данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатываемых документов;
• — наличие и качество технических средств контроля и связи;
• — материально-техническое обеспечение;
• — наличие помещений и необходимость их охраны.

С целью управления карьерой (карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека) и упорядочения данного аспекта функционирования ООО «ДЕЗ» на каждого вновь поступающего работника должна заводится специальная карта адаптации и профессионального продвижения, которая является своего рода регистрационным документом, отражающим ход трудовой адаптации новичков. В ней приводятся демографические характеристики работающего, данные о составе семьи, мотивы поступления на работу в компанию, мотивы выбора профессии, его трудовой путь до поступления в данную организацию, пожелания работника в отношении дальнейшего повышения или изменения квалификации, профессии, пожелания в отношении увеличения заработка и т.д. При очередном переобучении, переподготовке, приобретении устойчивых профессиональных навыков работники поощряются перемещением по служебной лестнице, увеличением заработка и т.д. Таким образом, карта помогает прослеживать профессиональные и квалификационные изменения сотрудника ООО «ДЕЗ», в определенной степени управлять этим процессом, а этапы карьеры могут быть своего рода ориентиром при ее планировании.

Основательная, тщательно взвешенная структурная перестройка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же время, упрощения контроля, довольно четко просматривается. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективного творчества, учитывающим специфику регионов,

Один из путей реструктуризации — это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере ООО «ДЕЗ». Каждый заместитель начальника отдела — одновременно прямой руководитель блока.

Что касается штатной численности, то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых документов и начисляемых платежей на одного работника.

Но изучение нагрузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия методических разработок и четких критериев по данному вопросу.

Поэтому объективное обоснование штатной численности подразделений пока невозможно.

Одновременно следует пересмотреть функционально-структурное построение центрального аппарата ООО «ДЕЗ».

Одна из задач — определение единого для системы принципа построения управленческого звена.

Специалистов с большим практическим опытом зачастую не устраивают условия приема. Мы уже знаем, какой путь приходится проделать новому сотруднику, пока он по-настоящему не вольется в коллектив . Здесь следует сделать очень важное замечание: минимум полгода новый служащий занимает, как правило, низшую должность, а значит оплата его труда — минимальная.

1. Если продолжить разговор о совершенствовании кадровой политики в ООО «ДЕЗ», первостепенное внимание следует обратить на систему подбора кадров.
2. В вопросах подбора кадров предстоит переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем чтобы впоследствии сотрудники получали так что в перспективе будут созданы все предпосылки для планирования и развития карьеры служащего с соблюдением всех ее этапов.
3. Что касается поиска, подбора, проверки и определения профессиональной пригодности претендентов, то в этом направлении необходимо внедрять современные методики.

Определяющее значение в кадровой политике имеют вопросы подготовки кадров. За этим настоящее и будущее профессионального ядра системы. Лучшим вариантом могло бы быть целенаправленное обучение «тренеров», то есть тех, кто затем передаст полученные знания менеджеру.

Такова, кстати, классическая схема повышения квалификации и переподготовки кадров за рубежом. Важную роль в решении этой задачи играет отношение к вопросам переподготовки кадров прежде всего начальствующего состава. В режим постоянного обучения необходимо включить и руководителей всех уровней.

Без их обучения навыкам управленческой деятельности невозможно решить задачи по развитию таможенной службы в соответствии с требованиями времени.

В целях обеспечения непрерывного роста квалификации менеджеров предлагается видоизменить схему обучения,

Необходимо начать осуществление программы непрерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессионального уровня и переподготовки части менеджерского состава. Это позволит вести плановую учебу (повышение квалификации) всех категорий работников с периодичностью не реже 1 раза в 3-4 года.

Источник: https://studbooks.net/1520840/menedzhment/rekomendatsii_sovershenstvovaniyu_upravleniya_personalom